“地头力”是个在日本商界很流行的词汇。它是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力，一种对现地、现场、现物、现时找到解决办法的能力。近年日本企业越发重视地头力，原因也在于企业认为当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛，不在于它的规模，而在于“地头力”是否强劲，在于公司是不是建构在“地头力”的基础上。
中国经济保持30年高速增长，这不是偶然的。其中最深刻的道理就在于千千万万中国企业家头拱地往前走的魄力、韧劲和创造。这就是笔者一直反复强调的地头力。
“地头力”是山东农村很流行的一个口头语，指嫩芽拱开土壤露出尖尖角的力量，也指头拱地往前走的力量。引申开来，意为不受条条框框束缚，不找借口，遇到问题就着手解决。
不幸的是，这个词已经被日本人学去了，日本还出了本畅销书《锻炼你的地头力》。这里的地头力是指不靠记忆或经验得来的知识，是一种现场瞬间反应的能力，一种从零开始的思维突破能力；地头力又是一种经久不衰的行动能力，尤其是在未知领域解决问题的能力。在现今环境变化剧烈、过往经验未必能保证未来成功的情况下，地头力显得尤为重要。
近年来，日本企业越发重视地头力，原因在于企业认为，当面临从来没遇过的新挑战时，如果一个人能够快速反应，清楚说出自己的逻辑和假设，言之成理，并具说服力和沟通力，就是企业最需要的人才。一个公司的强盛不在于它的规模，而在于地头力是否强劲，在于公司是不是建构在地头力的基础上。
对地头力的把握，不能停留在概念上，而必须从现实的过程中把握。李小龙的截拳道就给我们提供了解析地头力的最好标本。
日本人对33岁仙逝的李小龙推崇备至，奉他为“武者之圣”。李小龙借“截拳道”给后人讲述了“武术中的禅”和“生活中的禅”。
上世纪60年代，十几岁的李小龙喜好练拳，老是惹事生非，甚至招惹了黑社会，在香港待不下去了，只好跑到美国。当时他特想拜见华盛顿大学的武学教授一度。一度教授是全美知名的武术大师，不想见这个黄皮肤少年。后来一个偶然的机会，一度见到了李小龙，看他打了几下拳，听他说了一番话，一度教授就生病住院了。因为他发现李小龙的拳中有哲学，而他积累了大半辈子的那个武学体系没有哲学基础，不会长久，一下子悲从心头来，就住院了。后来，一度教授成为李小龙创立截拳道的有力助手。
年纪轻轻的李小龙有什么哲学呢？李小龙说要还原搏击的本真。搏击没有什么套路，没有什么体系，就是讲究一下子把对手击倒。他从击剑中受到启发：阻击的同时就是进攻，不管遇到什么对手，都讲究一下子的力道和功夫。李小龙强调在搏击中要有一种整体思维，一种整体把握的视角。他说，事物有许多面，每个人不必把自己束缚于一个层面上，必须去体会事物的整体。
现在正流传着“做正确的事”与“正确做事”之间的选择题。这个二选一的游戏其实是一个误导。是与非的战斗，是人类的一块心病，有这种分别心的人，做事情困难重重，他们无论如何也不能明白一毫之差犹如天壤之别的道理。李小龙提出的整体思维，最重要的是要去掉这种人为的分别心。真正的智慧，不是将好的东西从坏的东西中剔出来；好的东西总有坏的东西相伴。有了是非选择，就丢失了整体感，就屏蔽了许多有用的东西。
李小龙从来没有把他的截拳道只当成一门搏击术，他认为这是人们通往个性解放的途径，是通往心灵之从容、精神之宁静以及深知自我的大道。截拳道的主旨是“以无法为有法，以无限为有限”，即发展无限的自我，无限地发展自我。
李小龙坚信：“人是一种有生命力的动物，富有创造性，任何时候都比既定的方式或体系重要。”李小龙在讲一种积极生活的禅，他给我们指出了走向自我解放的道路，也给我们指出了开发地头力的重点和路径。
李小龙的截拳道首先是一种突破性的思维，突破了所有既定的“真知”与“真命”。从截拳道来看，突破性思维体现在3个层面：一是“从结果出发”，从搏击的本真出发，不要从你掌控的资源和你的能力出发；二是一种整体思维，一种不把事物割裂开来的认知，一种在关系中反求诸己的睿智；三是“单纯化思维”，不要把事情想复杂了。
从结果出发，整体感，单纯化，这是截拳道给我们的3点启示。这些层面想想都很简单，可实际操作起来就不那么容易了。
地头力则比突破性思维更进一步，体现为突破性的力量和行为。可以说，地头力是一种不找借口、头拱地解决现实问题的力量，一种在行动中开辟道路的力量，一种现地、现时、现场、现物解决问题的突破性力量。对于这种力量，中国企业家都不陌生。
中国不少企业家创业时，都有着超常的地头力。那时，什么都是“资本主义尾巴”，在冰封的时代，他们居然能够咬住牙，像地下工作者一样，一步一步地往前推进。如果第一代企业家都像我们常人那样，严格按照规矩行事，就没有了一幕幕的创业大剧，更没有了中国奇迹。
王教授用李小龙的武术拳法——“截拳道”引出了一个贯穿讲座始终的“地头力”的概念。王教授指出，“地头力”即是一种从零到一的突破性思维，一种不找任何借口“头拱地”的突破能力，一种敢想、敢做、敢坚持的开拓能力。就像截拳道一样，它无任何形式，但也可以是任何形式。
王教授认为，任何人都不可自我固定和封闭，设定牢笼。他此时引用了孟子的一句话：“不怨胜己者，反求诸己而已矣。”意思就是说，要了解自己必是由与别人接触后“反求诸己"方能达到。
从通俗意义上说，“地头力”首先可以理解为一种负责到底、敢于承担的勇气和责任感。《亮剑》中的李云龙，几乎成了家喻户晓的一个人物。在王教授看来，李云龙的身上就具有一种勇于承当的使命意识。对待战争，他始终抱着“每战必胜”的信心，一旦上场，必定冲锋陷阵、挥洒自如，那“明知是个死，也要宝剑亮相”的一拱到底的“地头力”，那份“死也不能倒下”的英勇气势，就足以让敌人胆寒。
当然，要使战争获胜、企业成功，决不仅仅是“敢承当”，更多的应该是一种自我反省，以求创新的突破性思维。王教授认为，中国很多企业经营者的失败之处就正在于缺乏这样一种对“自我求真”的参悟力。
有一个“80后”的创意案例。顼世栋，中国顶呱呱彩棉集团董事长顼同保的儿子。本是一个富家子弟，可以安逸地享受父母给予的富足生活，而他却选择独立于家族之外，走自己的创业之路。曾经两度中途辍学创业，接着又去英国留学。2006年，20岁的顼世栋和好友在伦敦注册了Q＆X（凯安斯）服装公司，担任首席执行官和首席创意师。公司发展仅仅一年时间，营业额就达到上亿元。
王教授说，在这位“80后”的身上，他看到了许多与众不同的“地头力”，尤其有意思的一点就是，顼世栋对一切理论都“嗤之以鼻”。在他的一篇以“一切理论皆可笑”为题的博客中，他这样写道：“看来，理论无绝对，是种偏见，会降低我们的处事能力。”他认为，企业不需要理论家，最需要的就是善突破、肯坚持的员工。
王教授欣赏这位青年的一点还在于，他知道自己想要的是什么，然后全身心地投入去做。他提到，顼世栋曾跟他说过，他创业的真正目的并不在于要赚多少钱，他只是单纯地想做这件事，想要实现自己的价值。
“全身心地投入去做一件事”，这一点在日本“经营之圣”、两家世界500强企业的管理者稻盛和夫身上也能看到。稻盛和夫本身是个信佛之人，在他看来，经营企业就要像自己的信仰一样，投以最大的敬畏和专注。他的一句名言就是：“当注意力集中在一件任务上时，无论对个体和对环境都会产生积极的影响。那时会产生现场的神灵。”
在讲座的最后，王教授引用了中国思想家、哲学家梁漱溟先生的一句话：“人类不是渺小，是悲惨；悲惨在于受制于他自己。深深地进入了解自己，而对自己有办法，才得避免和超出了不智与下等。这是最深渊的学问，最高明最伟大的能力或本领。”
无论风平浪静，还是危机重重的时候，找到自己喜欢做的事，全神贯注，时刻把握自我，调动所有能量，发现问题，创造性地解决问题，从而把事情做好，这恰恰就是我们每个人都要努力去寻找的“地头力”精神。
中华民族的复兴，需要一个庞大的默默无闻的企业家群体的崛起，任正非、张跃、郭广昌、丁立国、顼世栋……这些埋身实业不断创造的50后、60后、70后、80后企业家，如何从对事业和生命的思索与敬重中创新企业？他们身上都有那种立身一线，头拱地、不找借口、解决问题的“地头力”。
30年前，国人的差别主要在社会地位、知识程度和能力上。那时，我们坚定地信仰统一范式，坚定地信仰平庸，平庸成了事物的标准。30年后，国人的主要差异体现在独立的价值或性格独创性上。在艰苦卓绝的创业道路上，中国企业家找到了价值，也找到了个性。
做公司是一种惶者生存的状态，永远面临倒下去的临界点；做公司是永远的谦卑，牢记着时间的作用，时刻警醒着事物昙花一现的本质。30年前，中国企业家可以用平原来指代，30年后则成为一座座山岳连成的精神山脉。
那些凭借鲜明的个性掌控财富帝国的企业家，一个个都具有力的线条。个头小、心胸阔的马云，摸透人性的史玉柱，儒雅才子李彦宏，甘为天下溪的郭广昌，深沉睿智的任正非，铁腕领袖柳传志，大气沉稳的张瑞敏，生命在高处的王石，追求小而精小而美的丁立国，铸造信实生命共同体的刘红军，安心追求极致的张跃，80后新锐顼世栋、李想、茅侃侃、刘旋等，个个标新立异夺人耳目。创造者，是当代中国民营企业家的突出特色。
张跃是对创造有承当的代表人物之一。他创立的远大空调，抛开一切传统思维的束缚，怀着极为单纯的目标：用方便的空气品质技术，让人类多活30年，用实用的空调节能技术，为世界减排15%的温室气体。他不仅把一台台空调设计制作得精美感性，而且已经从空调扩展到节能建筑，扩展到节能一体化解决方案。作为上海世博会合作伙伴，远大与若干世界巨型公司联合开发新产品。
张跃现在不仅仅是远大空调的首席设计师、首席工艺师、首席体验官，还是联合国节能建筑标准的起草人。他每天工作十六七个小时，与一线技术人员较真在无数个产品细节中。他与众多企业家一样，专注地听从来自员工、客户、市场的召唤，他必须忠诚地服从这些召唤，不分昼夜，在最短的时间内办好，不以任何客观借口来推延。
真正打动我的，不仅仅是张跃卓尔不群的“地头力”(一种突破性思维和独创能力)或者他27年前临摹的达·芬奇的《蒙娜丽莎》。
“我把两幅画放在一起时，突然破解了自己的一个秘密：在我的基因里，有一股无法克制的冲动，总是盼望人更年轻，即便会冒犯我最崇拜的大师。”他说：“也许，蒙娜丽莎神秘微笑的背后，是达·芬奇对人类的永远忠告：不论这个世界上每天出现多少诱人的东西，真正值得关注的只有一个生命。”
真正打动我的，还有远大城里普通的80后工人—龙永康。
远大城是一个理想国，这里吃住全包，素菜、猪、鱼全部是自己绿色种植或养殖。龙永康进入远大城不到一年，薪水就比长沙的同龄人要高出许多。一进入远大城，人人都有一种对正当事物的相应尊重。他一看到路上有纸屑或草叶，便会躬身捡起来。在其它地方不拘小节的俊朗后生，在远大城却成了懂敬重、知进退的人。用龙永康的话说，在远大看到事情就做，碰到问题就着手解决，这已经成了远大人的习惯。这是远大人的文化心理！
远大文化的强势后面，立着个头瘦小的强势张跃。许多企业家创造巨大的财富以后，却找不到北了，陷入人生格局的困扰。创业20多年了，已然成为非电空调全球第一，张跃依然激情似火。
“让听得见炮声的人呼唤炮火！让一线直接呼唤炮火！”这是近一个时期以来，中国企业界发出的最强音。这个最强音发源于任正非。每当中国企业发展处于严峻的时期，任正非总是能高屋建瓴地提振中国企业的思维。
大危机、大萧条，最深切的危机不是订单减少。订单减少只是表，并不是所有企业的订单都减少。订单减少并不意味着市场机会少了，而是我们的脑子已经被二手货充斥不能辨东西南北了。我们的习惯和一系列定见，已经形成一座座大山，把我们的心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，也会让我们失去捕捉机会的敏锐。
他曾经历尽千辛万苦，百般周折，把一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中。为了保持政令统一，为了不贻误战机，他没有办法不独裁。经过20年艰苦卓绝的努力，任正非创造出中国企业的奇迹：即使全球通讯行业危机深重的2008、2009年，华为依然出类拔萃。2008年订单收入230亿美元，2009年订单收入将达到300亿美元。
好的东西从来都与坏的东西结伴而行。那种“活下去”的倔强，在华为演化成独一无二的“压强文化”。
华为城渐渐地变成一个王国。作为一个从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的人，任正非意识到什么地方错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时在一线摸爬滚打的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权力与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。渐渐在华为也形成了一个庞大的官僚体系。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。
他想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。可是，这个长久思考的议题，当他在华为EMT(经营管理团队)会上提出时，却听到不同的声音。一部分EMT成员认为机关干部压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，帮不了什么忙，还打乱了正常的节奏。
久思不决的问题，在一次赴利比亚的访问中，跟管理人员和员工座谈时，一下子明朗起来。
北非所配备的人力资源当然没有国内齐备。这里常常需要一个人多能。从公司角度看的每一个小客户，都是一个国家重要的权威部门。这些部门通常需要对问题有个综合的快一点的判断和结论，需要在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的。接触客户的就应该是个多面手。实践反复证明，由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成的一个小组，可能是效率最高的。这三个人在一起，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板决定。这种高效模式为客户所喜欢。利比亚的铁三角架构，正中任正非下怀。
以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角作战单元，有效地解决了客户的问题。公司运作的每一个业务现场，都有个铁三角的结构问题。这种以项目为中心的运作模式就是一种多能的解决问题的方式。任何一个组织，任何一级组织，都是在寻找目标、寻找机会，并把机会转化为结果。要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。
北非实践的意义在于，授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，一旦公司首脑离开了一线，重新塑造一线权威又成为至关重要的事情了。
过去任正非独裁，因为他夜以继日地深入一线，而带来了稳定可行的体制。但是现在任正非已经65岁，已经有点走不动了。他需要一个体系的作用。需要建立一个没有他的体系和文化。一种不是自上而下的权力贯彻，而是自下而上的“地头力”体系。这个转化最需要的是时间。任何形式的急功近利，都可能导致满盘皆输。任正非没有那么傻。
他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只争朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高。只是要向着正确方向前进。
2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！没有对企业经营管理的全神贯注，没有洞悉答案永远在现场的奥秘，没有对每一个滋生官僚的癌细胞深恶痛绝，没有头拱地不找借口解决问题的“地头力”，就发不出这么强势的呐喊。任正非的身上充满了力的线条，从任那里回望众多企业家，几乎一马平川。
商场诡异，形势突变，这是考量企业家“地头力”的时候。
去年3月份，丁立国领导的德龙钢铁股份公司与俄罗斯煤矿和钢铁商耶弗拉兹集团(Evraz Group)达成协议，后者以15亿美元收购德龙控股51%的股份。可惜的是，这宗交易迟迟没有通过相关部门审准。结果金融危机来了，俄罗斯上市公司的市值大幅度缩水。如果当时成交，丁立国从俄罗斯人手里赚的钱可以买好几个公司。
问他为什么在去年年初想卖掉德龙51%的股份，他说只是觉得对方给的价钱挺不错。长征起步时，毛泽东带着队伍并没有确定到底去哪里，后来捡到一张旧报纸，上边说陕北有个刘志丹，于是就决定去延安了。用丁立国的话说，企业是动态的，要么娶进来，要么嫁出去，关起门来静止办企业没有未来。
好一个动态办企业！“地头力”是行动的思想。它不在逻辑推演中，也不在上传下达的指令中，而在命悬一线的紧张中，在长期专注、营造的气场中，在人们瞬间对问题的反应中。当然，“地头力”也活跃在被人们忽视的小事件、小故事中。
去年年底，丁立国回乡探亲，遇见了一个小饭店的女老板，她经营自己的小饭店已经有23年了。十几年前，这家饭馆的周围兴起了20多家餐馆，现在就剩了这一家。这个女老板应该有几千万的身价了，但还是自己拿菜单给客人看，一笔一笔地写菜单结账。她不扩展新点，安心经营自己的店，效益分外好。
饭店在显眼处挂着一副对联。上面写着：“不与别人攀比，只求自己突破”。这个女老板把经营小饭店当作了一种禅。她不去关注外面的各种各样的机会，只是把自己的心思投入到饭店的经营上来，没有什么诱惑能够扰乱她的心。在经营中她获得了一种圆熟。（这种经营理念真的对么？？）
与自己的紧张和冒险比较起来，丁立国真切体会到了一种做企业的境界：小而精，小而美。丁立国进行了深刻反思。
中国30年经济高速增长，干什么都赚钱，已经毒化了企业家的意识。“数一数二”、做强做大这样的理论，最容易打动他们的神经。于是，他们为着一个宏大的目标，每时每刻都处于紧张之中。要“数一数二”，就要多启用资本杠杆，就要花巨资去砸广告，就要去编织一个个宏大的概念，就要去塑造一系列的概念传奇(蒙牛的“特仑苏”)，否则，就会被看成是“小农意识”，视野不开阔。
“数一数二”的理论，被国内以讹传讹，说成是杰克·韦尔奇的理论。韦尔奇则不厌其烦地在他的自传中喊冤：数一数二，只是他刚接手GE时的权宜之计。当时GE的规模过于庞杂，官僚体系则都为维护本部门的利益而“据理力争”。韦尔奇不得不祭起“数一数二”的旗帜，把那些臃肿的部分砍掉。可是当企业进入正常状态，不把细小的环节做精，不把细小的事物做细，也就没有了做企业的味道。可以说，人们一味追求高增长、高速度、高消费，一味做大做强，是引爆金融危机的导火索。
这半年来，我一直在探索企业家的“地头力”，一种凭借专注于细小的事物形成一个强大的“场”，促使企业家头拱地突破性解决现实问题。“地头力”不是理论，而是现实中企业家在一个个细小事物中头拱地创造的写照。当我们真正像苹果公司那样专注于细小物件的创造了，也就创造了惊喜和美感，公司规模和影响力也就跟着扩展开了。
如果说，任正非、张跃、丁立国等企业家所代表的是一处处巍峨的山峰，那么郭广昌则是知其雄、守其雌而又甘为天下溪。
中国30年经济奇迹，靠的就是千千万万企业家和企业人头拱地往前走的“地头力”。30年涌现出不少脚踏实地的企业家。可是这些有着突破性思维的人，常常却受困于资金。为这么一大批人，解决好融资平台，形成一个可以抵御经济危机周期的蓄水池，这也是功德无量的事。郭广昌喜欢干这个活。他给复星系的定位是：以产业为基础、以资本为助推力，站在产业的角度看资本，站在资本的角度看产业。
一如巴菲特危机中投资蚀本百亿美元，投资家郭广昌新近投资分众也损失近亿美元(据3月24日收盘价计算)。没有谁能确切地把握住底部，却有少部分人总是能够在起伏中把握住进入战略产业的机会。20年前，盛田昭夫并购美国哥伦比亚电影公司，5年之内亏损31亿美元，当时一片嘲笑声。可是20年后，索尼电影公司却成为新索尼的支柱，使得索尼摆脱了日本消费类电子的危机大沉沦。
郭广昌对传媒行业有着敏锐洞察力。或许正是挑准了这个时刻成为分众和新浪的大股东，为将来的崛起奠定基础。用他自己的话说就是，“冬天的投资机会更好，冬天你才能掠过枝叶，看到一家企业的根部，而且缺枝少叶时，价格低。”
郭广昌树起了多元化的旗帜，却并不违背做企业专注的守则。复星现在横跨钢铁、房地产、医药、零售和媒体产业，都有极其专注的人在经营那个考较专业功夫的行业。找不到人，就决不切入。在他看来，团队是一家企业的种子，没有种子，你就算熬过冬天，春天也发不了芽。看到过许多著名公司创业团队分崩离析，迄今还没有看到复星系兄弟阋墙。在一个缺少敬畏的时代，复星系能够抱成一团成了中国企业的一道独特风景。
地头力是一种对于管理非常有用的领悟，希望对大家能够有所帮助！