软件行业十余年，从HTML、ASP到JSP一直到JavaEE，从小网站到OA到电子政务到各种MIS及产品的运营平台，从一个普通的程序员到组长、PM到PMO，从工作的各个方面到学习的各个方面都在由浅入深的慢慢寻觅，感谢老天对我还算公平，毕竟走的路不是那么坎坷（虽然坎坷能成就人，但是比起有些人我也算是幸运），我不算是技术强人，但是一个比较负责的人，所以常理性的慢慢走入到管理的职务上，虽然在国内的IT做纯管理并不那么有安全感（慢慢脱离技术的感觉，相信有些人也会有同感），但是还是希望能在兼顾技术的同时管理上有所深入，秉承这种理念，我从作坊式的管理工作慢慢走向正轨。 记得PMP的培训课程时候，和老师聊天的时候，会问到带过多大的项目，十几人几十万合同额，被老师认为是小项目，其实如果软件圈子里的人会清楚，现在国内软件大部分是这种规模（当然有大的类似电信、移动，我指的是大部分），但是我认为，虽然人不多，但是作为软件项目的管理其实有他的特殊性，比如：人员、高逻辑性；软件人员不同于其他工程项目的工人，更加需要理解和尊重，而且需要注意管理细节，这个方面我发现PMBOK上的“建设团队”里面其实说的很贴切，这是需要单独拿出来作为知识点的，尤其在软件项目上，每次项目的差异性造成了每次的项目的逻辑性都非常的复杂，不同的客户不同的业务都需要深入了解，而且一般客户不会说太清，需要有缜密的逻辑性来深入的了解，并且和客户把了解后的东西分阶段不同细度的核实需求，然后还需要把这些业务转化为WBS，然后有条理的分配顺序、时间等，所以每次的业务不同造成了工作的难度，也就致使管理难度增加（但是我一直坚信，软件人才在老去未来会成为一种万能人才，能够很快的适应任何的业务工作）。
话归正题，技术不谈，光说管理，最近一直在玩风靡一时的“三国杀”，相信很多人也不陌生，重要的是配合，我认为在管理里面配合是首位，我们的三国杀的牌友里面就有一名玩了很长时间的却每次都分不清敌我的“水哥”，让和他一拨的人极为痛苦，由此我想到了这篇文章的题目。
在软件项目中，由于对电脑的熟悉程度比其他行业更深，大家都习惯了使用很多工作的辅助工具，比如：Project（项目计划）、CVS&VSS（版本控制）、JIRA（事务跟踪）、Bugzilla（缺陷管理）、Redmine（项目事务管理）、wiki（知识库）、37Signal（目标管理）等，相信很多都是大家常用的，所以在工具使用熟悉度方面软件人员是很擅长的，但是通过多年的工作发现，一个好的团队并不是工具使用的多么熟练，而更多的是需要合理使用并能坚持使用，利用工具的好处对团队以及项目管理有持续增长的完善点（其实这个方面可以展开很多，介于今天的主题就不接着跑题了）；另外软件项目更多的需要大家的配合度要高，各个行业的人可能都会发现不同的领导不同文化，我现在越来越能感觉出来，由于软件项目的重复性低，都是需要每个人用智慧来创造（不包括对日外包的那种机械式开发）；
在中国的当下有人说，中国人做事，一个人是条龙，一群人是条虫，这句话说的有点极意识端，但是反应了大多数的问题，其实我理解这句话还是管理问题，国人的集体不是很强，如果一个领导集体意识强，那么整个团队也肯定和他差不多，反之就成为了虫；如果十个人在一起做事没有集体意识，那么最后会成为一个烂摊子，一堆的矛盾，工作无法推进，之前的问题无法解决，没有人来承担等等问题，我就在之前的公司遇到过很多这样的团队，相信工作时间长的人都有感受。
在我看来团队建设在我们的项目中要提到很重要的位置上，但并不是多给钱就可以，一个好的管理者在PMBOK中说到需要领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判；我觉得通俗话讲一个管理者需要能让别人愿意听你的、能以身作则、能够担当、能够对属下善解人意，总之就是“以德服人”，哈哈。别看简单这么几个词，其实很难做到，现在已经成功了的所谓成功人士，也不一定都是如此。
只有领导能够有这样的表率下属才能够有所方向，就像一棵树如果从根上就歪了一厘米，那么到了树的顶部就可能会倾斜几米之多。在我看来以身作则是第一位，之后才有管理能力带来的工作收益。但是至今我仍然感觉我自己的亲和力不够，需要加强，能让一个团队好好的工作是头一步，如果一个领导能让团队在一起共事和睦的基础上能带动整个团队的活跃度就更加完美了，像一个大家庭一样。当然这是最高目标了。
在有一个好的领导的前提下，一个团队的凝聚力就会很强，那么如果再加上天时（好的机会）和地利（好的技术基础）就会成功。
要求一定要先自己后别人，这样每个人每个角色才能做好，话虽简单事却难做，希望我们每个人都能朝着这个目标努力，这就可以了。
希望我们所有的团队里不要出现类似我们三个杀游戏“水哥”这样的人物角色，也不要出现领导一味的要求下属做到“把信送给加西亚”里面的罗文而自己却没有担当，现在的中国更需要是罗文的领导者而不是一堆罗文被不负责任的领导。